Richard Peynot - ACSEITIS

L’open source en régime de croisière … accélère

Dans les années 2005 à 2008 l’open source était à la croisée des chemins, et de nombreux utilisateurs s’interrogeaient sur la viabilité du modèle et la pérennité des logiciels open source disponibles.

1) Le modèle 1 était utopique et n’avait pas de chance de s’imposer.

2) Personne n’était dupe de l’impressionnant travail de propagande et d’intoxication mené par les grands du logiciel pour assurer que seul le modèle 2 était viable et inévitable.

3) On entrevoyait bien que le modèle 3, mais un certain nombre de doutes et d’obstacles maintenaient encore la prudence des utilisateurs :

- Manque de services, manque de support ;

- Complexité juridique due à la multiplication des modèles de licences ;

- Manque de ressources encore compétentes en programmation ;

- Doute sur la pérennité et la longévité de certains de ces innombrables logiciels ;

- Fragilité du business model qui n’est pas de nature à rassurer les acheteurs ;

- Pas de visibilité sur les stratégies produits, les « road map » produits.

Aujourd’hui, sans que nous puissions dire que tous ces obstacles soient complètement levés, nous pouvons constater que l’open source a trouvé sa place sur le marché. Il constitue tout simplement une alternative aux solutions commerciales.

Nous ne pouvons lister ici les logiciels libres phares, bien connus et qui ont fini par s’imposer, certains étant même devenus des standards (Apache, Linux, MySql, Jboss, etc), ni les success stories des sociétés éditrices de logiciels libres. Les rares données disponibles sur la réelle part de marché du libre sont peu fiables. Mais il n’y a plus beaucoup d’appels d’offres de recherche de solution logicielle qui ne considèreraient pas les solutions open source.

Un signe qui ne trompe pas : la tension réelle qui existe sur le front du recrutement de compétences open source. Voici quelques titres relevés récemment dans les média IT :

    « Attention à la pénurie de compétences en logiciels libres » (LMI)

    « Open Source : des profils en tension sur le marché de l'emploi » (JDNet)

    « Emplois dans l'Open Source » (dossier LMI) 

    « En 2020, 40 % des emplois informatiques seront liés à l'open source » (01Net)

    « Open World Forum : la filière du Libre entend doubler ses effectifs d'ici la fin 2013 » (LeMagIT)

Nous ne pouvons que rapprocher ces titres de la désaffection des jeunes pour la programmation, la baisse du nombre d’étudiants dans les filières informatiques. Un nombre croissant de diplômés des licences professionnelles programmation et d’écoles spécialisées comme Epita, Epitech, Supinfo poursuivent dans des masters plus généralistes de « management des systèmes d’information » pour ne « surtout pas avoir à programmer » (ce sont leurs propos).

Un travail de communication semble nécessaire :

- Auprès des jeunes informaticiens à qui il faut dire que la programmation les fera évoluer aussi vers des postes de concepteurs et d’architectes, avec un bon bagage technique. On a besoin de ces profils pour concevoir, choisir et assembler des solutions de plus en plus souvent mixtes : progiciels, composants open source et développements complémentaires ;

- Auprès des écoles et universités pour qu’elles relaient ce même message et qu’elles incitent leurs étudiants à rester techniques ;

- Auprès des DRH et gestionnaires de carrière pour revaloriser la profession de développeur (à titre d’exemple à suivre, l’initiative en cours auprès des développeurs de France Telecom - Orange) ;

- Auprès des DRH et recruteurs pour qu’ils envisagent d’embaucher aussi des plus âgés. En effet l’immense majorité des postes dits « dans l’open source » (développement d’applications à partir de composants open source) sont proposés à des jeunes. Or s’il n’y en a pas assez … allons chercher des seniors qui ont encore envie de programmer et intégrer (il y en reste beaucoup) et cassons cet esprit de jeunisme qui subsiste en France.

Un travail nécessaire pour soutenir le besoin et la croissance dans ce domaine … sous peine de le voir partir lui aussi en offshore.

 

Payer le Cloud Computing « à la consommation » vs « à la réservation »

Depuis deux ou trois ans, nous sommes submergés d’articles, messages, annonces sur le Cloud Computing. Le paiement « on-demand » ou « à la consommation réelle » est souvent mis en avant. Nous attirons l’attention des clients sur la réalité des contrats et nous les invitons à lire attentivement certaines clauses – un peu comme dans les contrats d’assurance …

 

Derrière le concept alléchant de consommation réelle peuvent se cacher quelques « variantes » :

- Certains offreurs facturent à la réservation, en particulier pour la mise à disposition de serveurs (physiques ou virtuels), d’espace de stockage, et éventuellement quelques logiciels (système d’exploitation, plate-forme de développement et de test par exemple).  Or l’utilisation effective par le client commence parfois un peu plus tard que prévu. Et surtout … il ne faut pas oublier de libérer (« dé-réserver » dit-on parfois). Certains clients ont eu ainsi la déconvenue de devoir payer des semaines ou des mois de réservation pour des moyens qu’ils n’utilisaient plus et qu’ils avaient oublié de désallouer.

- Certains fournisseurs de services Cloud sont capables de mettre à disposition des infrastructures très rapidement : sous deux à 48 heures, selon la taille de la demande, son niveau de performance et son niveau de service (stockage sauvegardé ou pas, machine administrée ou pas, etc). Mais leur granularité de facturation minimale est le mois, ou bien elles facturent tout mois commencé. Par exemple des ressources fournies du 7 mai au 11 juin (6 semaines) peuvent être facturées deux mois entiers.

- Il est aussi courant de voir des formules aux tarifs attrayants « à la journée » mais avec des durées minimum d’engagement. Par exemple : début de facturation à la date de réservation, fin de facturation à la date de désactivation, durée minimum d’engagement un mois pour un serveur simple et stockage simple, trois mois pour une grappe de serveurs et du stockage sauvegardé quotidiennement.

 

Dans ce marché il convient de séparer des « besoins cloud » de type « particulier » de ce ceux de type « industriel » :

- Un particulier, un groupe d’étudiants, une startup, peuvent utiliser des ressources cloud à la journée chez des fournisseurs comme Amazon, Google, eBay, OVH, Apple, et une myriade d’autres. Le paiement est à la journée, voire à l’heure, la formule convient bien pour des besoins limités en taille, en durée et en services.

- Une entreprise, quelle que soit sa taille, a besoin de ressources plus conséquentes, et surtout de services plus élevés : exploitation, administration, disponibilité, sauvegarde, voire redondance. Dans ce type d’opération, les fournisseurs ont besoin d’amortir les services de mise en œuvre et d’infogérance sur des durées significatives. En d’autres termes ce n’est pas exactement un business à la consommation … comme ces fameuses « utilities » (je me suis insurgé contre cette expression malheureuse et fallacieuse dans d’autres billets de blog).

 

Outsourcing : l’innovation victime du coup de rabot final

L’innovation dans les contrats d’outsourcing reste encore victime des achats lors de leurs ultimes pressions.

 

Plus aucun appel d’offres d’infogérance d’infrastructure et/ou d’application n’est émis sans qu’il n’ait une clause « innovation ». Les exigences sont vagues et plutôt tournées vers l’attente de propositions de la part des compétiteurs. Les clients veulent bénéficier de nouvelles technologies et d’aménagements de prix. Pour avoir attendu en vain les propositions des infogérants dans les précédents contrats, ils veulent maintenant contractualiser l’engagement du fournisseur sur cet aspect. Pour faire bien, les candidats y vont de leur chapitre sur l’amélioration continue, l’innovation technologique, l’innovation dans le modèle de service et même dans le modèle financier.

 

Quelques acteurs majeurs du marché ont développé un réel processus qui permet de contractualiser la mise en œuvre d’innovations en accord avec le client. Mais adhérer à la démarche a un coût. Les SSII les plus avancées (Atos, IBM par exemple) maintiennent des structures et des processus de veille technologique, prototypage et évaluation des nouvelles technologies et des nouveaux modèles. Ces structures ont un coût que les SSII entendent faire partager par les clients qui y souscrivent.

 

Plus tard dans la vie du contrat, la mise en œuvre d’un changement innovant demande un investissement. Or dans les ultimes négociations, lorsqu’il faut trouver les derniers 50 ou 100 K€ qui font passer l’affaire, le « coup de rabot » se porte souvent sur le volet innovation. Les acheteurs qui portent leur pression principalement (quand ce n’est pas exclusivement) sur le prix global n’hésitent pas à demander à faire sauter les dispositions relatives à l’innovation qu’ils ne jugent pas essentielles.

 

De façon générale trop d’acheteurs sont aujourd’hui encore mal à l’aise avec les notions de valeur ajoutée métier, de flexibilité et variabilité des périmètres et de la tarification, et de clauses d’accès à l’innovation. Encore un peu d’évangélisation … de la part des DSI avec le support des métiers auprès des acheteurs.

 

Les couturières de Lejaby et les éoliennes d’Alstom

Il y a quelques temps plusieurs articles parus dans Les Échos, la même semaine, m’ont rappelé les cours d’un professeur d’économie[1] qui disait que l’économie est un organisme vivant : en permanence des cellules meurent, de nouvelles cellules naissent. Il disait aussi que le nombre de création d’emplois contrebalance à peu près celui des destructions d’emplois (hors période de crise). J’ai aussi le souvenir de l’histoire des livreurs de glace américains au début du 20^ème siècle. Leurs outils de travail étaient une scie, un cheval et une charrette. Ils découpaient des blocs de glace sur les grands lacs gelés du nord des États-Unis et les livraient à Chicago, Boston et New-York. Puis vint un jour où deux ingénieurs inventèrent le réfrigérateur : la « filière glace » disparut, l’industrie de l’électroménager naissait.

 

Un de ces articles des Échos faisait état du redressement judiciaire du groupe de lingerie Lejaby (sa disparition serait l’une des plus grosses de l’année 2011 en France). D’autres articles annonçaient la création des sites de production d’éoliennes d’Alstom et Areva. On pouvait aussi lire, le même jour et dans la même colonne, ces trois titres : “Linpac Packaging investit 10 millions sur son site morbihannais“, “Le préfet du Calvados dénonce l’attitude d’Honeywell, décidé à fermer une usine“, “Hervé Morin mobilise pour l’usine Findus de Boulogne-sur-mer“. Un marché décline, un autre croit.

 

Il est passionnant et encourageant de voir que de nouveaux pans de l’économie se développent, et que notre pays est créateur dans les nouvelles technologies et les nouveaux modèles de services. C’est avec ces atouts que nous devons à la fois rassurer et propulser nos jeunes – mais aussi les moins jeunes qui gardent l’envie, l’enthousiasme et le plaisir de participer au développement. Mais il est aussi effrayant de voir la cruauté de cette même économie qui détruit certains types d’emploi et broient des vies familiales. Je ne partage pas l’excès d’enthousiasme et d’optimisme irréaliste de ceux qui pensent qu’un emploi créé remplace un emploi détruit. Arithmétiquement oui, mais l’emploi créé dans les nouvelles technologies ou les services ne s’adresse que rarement à la personne qui a perdu son poste dans l’industrie. Le nouveau métier ne requiert pas les mêmes compétences, la même formation, il n’est peut-être pas dans la même région. Et je m’insurge contre des affirmations fallacieuses comme celles de Fareed Zakaria dans « The post-American world ». Il y vante par exemple que Apple gagne énormément d’argent et enrichit des milliers d’Américains en ayant délocalisé sa production d’iPod, iPhone et iPad, et que cet enrichissement est supérieur aux pertes de richesses dues aux disparitions d’emplois dans l’industrie électronique américaine. Ceux qui s’enrichissent ne sont bien évidemment pas les mêmes que ceux qui s’appauvrissent. Ceux qui en France pourront travailler chez les fabricants, installateurs et exploitant d’éoliennes, ou chez des éditeurs de logiciels, ainsi que ceux qui s’enrichiront en y ayant investi, ne sont pas les couturières de Lejaby. Les cellules qui naissent ne sont pas les mêmes que les cellules qui meurent.

 

Un jour, alors que je donnais un cours à l’EPSCI[2], je disais en aparté avec quelques étudiants au moment des évènements Caterpillar et Continental en 2009 : « Ce qui est grave, ce n’est pas que l’usine Continental de Compiègne ferme, mais c’est qu’elle ne rouvrira jamais ». Certains jobs sont partis pour toujours.

 

Il est heureux et enthousiasmant de voir la création de nouvelles filières, de nouvelles entreprises, créateurs de milliers d’emplois. Mais reconnaissons aussi que dans le même temps il est cruel de voir les mêmes quantités de personnes exclues du monde du travail, et pour certaines jusqu’à ce qu’elles atteignent l’âge de la retraite. Ce constat m’amène à deux réflexions.

 

1. Les couturières de Lejaby, comme autrefois les ouvriers de Moulinex, ne sont pas préparées au cataclysme du chômage à durée indéterminée. Ils ne sont préparés ni psychologiquement ni professionnellement. Le problème n’est pas qu’ils soient momentanément sans la formation leur permettrait de se repositionner sur un autre type de métier, mais qu’ils ont pour la plupart perdu la capacité à se former. Trente ans d’un travail routinier et manuel ont pu éroder leur capacité à apprendre et ont surtout généré de l’appréhension à apprendre. La responsabilité de leur employeur et des pouvoirs publics me parait alors écrasante de ne pas les avoir au moins informés et accompagnés pour qu’ils maintiennent la capacité à se reconvertir.
2. Nos jeunes, quels que soient leur orientation et leur niveau de formation, doivent absolument être mieux informés sur le défi permanent qui les accompagnera tout au long de leurs 43 ou 45 années de vie professionnelle. Des cellules meurent, d’autres naissent. Ils changeront d’employeur, vivrons des fusions-acquisitions. Ça, je crois qu’ils l’ont compris. Ils subiront des licenciements : comme les accidents et les maladies graves, on croit toujours que cela n’arrive qu’aux autres. Ils devront se former et se tenir à niveau tout au long de leur carrière : les jeunes fortement diplômés en ont en général conscience, c’est beaucoup moins le cas chez les moins bien formés. Peut-être aussi devront-ils changer de pays, partir, revenir, repartir. Et surtout, par dessus tout, ils devront conserver leur capacité à se former et à apprendre, encore et toujours. A mon sens on ne le leur dit pas assez – et là encore je pense que les pouvoirs publics ont une responsabilité, l’Education Nationale, les entreprises, les cadres, les employeurs, et nous-mêmes, quelle que soit notre position.

 

Alerter et mieux informer les jeunes ? Pas seulement : tous ceux qui, de 17 à 67 ans constituent les entreprises …

 

La loi[3] oblige les entreprises à accompagner leurs employés pour qu’ils se forment tout au long de leur carrière. La mise en place est tout de même longue et nous rencontrons tous des personnes qui disent recevoir peu de formations, ou se les voir refusées. Par une jurisprudence récente[4] une entreprise qui avait licencié des employés a été condamnée pour « absence total de formation et d’accompagnement à l’évolution des métiers ». Malgré tout c’est un système en marche et il finira bien par donner des résultats.

 

Je m’inquiète plutôt du manque de prise de conscience chez de nombreux travailleurs, de tous niveaux, de tous secteurs, et de tous âges. Rester capable d’apprendre et ne pas avoir d’appréhension, voilà le vrai défi. Il y a quelques temps j’ai fait des séances d’information sur les nouvelles technologies pour des programmeurs de 30 à 55 ans, des informaticiens restés très pointus dans leur domaine. Les plus âgés étaient complexés, effrayés par les jeunes qui connaissent le langage Java. Ils m’ont alors expliqué qu’ils connaissaient les langages Pascal, C et C++ et j’ai compris qu’ils avaient de l’appréhension. J’ai du insister pour leur expliquer que passer de C++ à Java ne leur poserait aucun problème tant ces langages de programmation étaient proches. C’est un peu comme s’ils avaient dit « je parle anglais mais je n’ose pas aller en Irlande » ! Ils éprouvaient la même appréhension avec l’open source alors ce sont justement de programmeurs comme eux dont on a besoin pour maitriser l’open source. Que de l’appréhension. Alors vous imaginez celle que peuvent avoir des ouvriers de 50 ans qui doivent apprendre un nouveau métier et déménager !

 

Au-delà des lois et des cadres réglementaires, c’est une responsabilité collective que d’aider et veiller autour de nous que les moins armés ne se laissent pas distancer. C’est une attitude que nous devons avoir : celle de considérer toute personne autour de nous comme capable d’apprendre, capable d’évoluer, ou tout simplement de changer un peu[5]. Et si nous décelons un peu d’appréhension, le manque d’information, le manque de clairvoyance, alors il est de notre devoir de l’aider.

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[1] Marc Guyot, professeur d’économie à l’ESSEC Executive Education

[2] L’EPSCI est une des écoles du Groupe ESSEC, spécialisée en commerce international.

[3] Loi du 4 mai 2004 modifiée le 24 novembre 2009.

[4] 2 mars 2010

[5] Lire l’intéressant article de Mathilde Bourdat (Cegos) : http://www.formation-professionnelle.fr/2011/10/17/vers-lobligation-de-former/

 

Matrices RACI et diagrammes BPMN : complémentaires dans les contrats d’outsourcing

Les diagrammes BPMN pourraient-ils remédier à l’illisibilité des matrices RACI dans les contrats d’outsourcing ? Peuvent-ils les remplacer ? Pourraient-ils simplifier leur lecture ?

Des matrices RACI trop complexes

Les matrices RACI (Responsible, Accountable, Contribution, Informed) sont utilisées dans divers domaines : gestion de projet, gestion de contrat d’outsourcing, gestion de systèmes d’information, relations MOA-MOE, etc. Elles sont particulièrement prisées dans les contrats d’outsourcing pour décrire le partage des responsabilités entre les différents intervenants – principalement entre client et infogérant. Les matrices RACI ont de nombreux supporters, qui se montrent rassurés dès l’instant où « tout est décrit dans les matrices ». 

Pourtant ces  fameuses matrices RACI véhiculent trois difficultés sur ce type de contrat.

Une première petite difficulté est due à la traduction hasardeuse de l’anglais. Trois lettres sont traduites facilement : R = « Responsible » , C = « Contributes », I = « Informed ». Mais A = « Accountable » est traduit par « Approuve » ce qui n’est pas une bonne traduction. C’est peut-être jouer sur les mots ou bien les couper en quatre, malgré tout on observe de nombreux quiproquos et contre-sens à propos du A – surtout dans les contrats internationaux où Français et Anglo-Saxons n’interprètent pas le A de la même façon.

La seconde difficulté est la lisibilité des matrices, souvent très difficile à cause de deux phénomènes :

• Les matrices sont trop longues, avec des niveaux de granularité trop fins.
• On s’obstine trop souvent à vouloir « remplir toutes les cases ». Il en résulte des matrices remplies de R, A, C, I dans toutes les cases, avec même des « C, I » ou « R, A » dans la même case !

Ces matrices sont fastidieuses à comprendre, parfois même illisibles. Or on entend fréquemment des équipes de gouvernance de contrat d’externalisation vous dire qu’elles n’ont jamais lu, ou jamais compris, ou bien lu mais totalement oublié les matrices RACI du contrat. Franchement, espère-t-on qu’une équipe client va assimiler et utiliser … 30 ou 40 matrices RACI de 30, 50 voire 100 lignes, entièrement remplies des lettres R, A, C, I ? Quelques exemples  (Certains contrats en ont des pages et des pages de ce type.) :

 

La troisième difficulté vient du fait que les matrices ne sont qu’une énumération d’activités, que certains interprètent à tort comme la description d’un processus. Combien de fois ai-je eu du mal à me faire expliquer comment fonctionnait la gestion des changements, la gestion des incidents, les escalades et les mises en production : on vous renvoie à la matrice RACI, assommante par sa complexité et ne reflétant en rien le séquencement des actions.

Certaines équipes de pilotage de contrat d’externalisation se croient à l’abri de tout litige et de toute interprétation grâce au niveau de précision des matrices RACI. Mais le constat est qu’elles maitrisent mal les processus et les modes de fonctionnement avec leur infogérant. Bien pire est la situation des équipes qui ont renoncé à utiliser ces matrices tant elles sont complexes et trop détaillées.

BPMN et ITIL

La description des macro-processus avec la notation BPMN (Business Process Modeling Notation) devrait être beaucoup plus utilisée dans la description des modes de fonctionnement entre MOA, les différentes entités de la MOE et l’infogérant. Cette notation présente bien des avantages :

• La description compréhensible, y compris par des non-informaticiens, des processus et macro-processus.
• Une évolution et un réaménagement d’un processus est aisé à réaliser.
• Les « lanes » de BPMN mettent en évidence le responsable de chaque activité.
• Approbateur, consulté et informé peuvent apparaître par un système de marque ou de couleur.
• L’approbation peut être une activité en soi, du moment qu’il n’y en a pas trop et que les diagrammes ne s’en trouvent pas alourdis.

Exemple d’un processus de gestion des changements impliquant MOA, plusieurs entités de la DSI, et l’infogérant.

Les éditeurs d’outils BPMN ont bien compris l’apport de leurs outils pour la modélisation des processus ITIL : Casewise,  Igrafx, Mega, Bizagi, par exemple – d’autres sans doute. Certains fournissent même des bibliothèques ITIL.

Complémentarité plutôt que remplacement

D’ici à dire que des représentations BPMN peuvent complètement remplacer les matrices RACI, c’est peut-être un peu rapide.

La description des macro-processus et des processus élémentaires selon la notation BPMN est à nos yeux efficace pour ne pas dire indispensable. Ce sont les schémas que retiendront et utiliseront les acteurs du contrat d’outsourcing.

En revanche, ce ne sont que des dessins, ayant peu de valeur juridique. La matrice RACI devient alors le complément indispensable pour fixer les responsabilités et traiter tous les détails.

Richard Peynot, 2 novembre 2011

 

 

Les DSI encore prudentes sur le SaaS

Les enquêtes montrent que métiers et DSI ont un réel intérêt pour le SaaS. De l’intérêt mais pas encore d’engouement.

Le dossier du Cigref « Le SaaS dans le SI de l’entreprise » est intéressant à cet égard. D’autres enquêtes sont disponibles, toutes listent à peu près les mêmes intérêts du SaaS et les mêmes freins à son adoption.

Quelques points essentiels ressortent de ces diverses enquêtes, des témoignages, mais aussi de nos entretiens avec les offreurs de solutions :

1. Les entreprises sont encore dubitatives sur la facilité de la réversibilité en cas de changement de prestataire, et sur les aspects sécurité des accès et protection des données. Ces points arrivent en tête des inquiétudes dans la quasi totalité des études sur le SaaS.
2. L’interopérabilité des applications en mode SaaS entre elles et/ou avec des applications « classiques », opérées soit en interne soit par un infogérant traditionnel, soulève encore de nombreuses questions. Les entreprises attendent des standards d’interopérabilité pour résoudre le problème de l’intégration avec d’autres éléments du SI, et ouvrir ainsi des possibilités de « banaliser » le SaaS.
3. Principalement pour la raison précédente, les applications SaaS se limitent encore à des domaines « autonomes », c’est-à-dire peu intégrés à un système d’information complexe.
4. Un vecteur fort d’adoption du SaaS est la mise en place de filiales ou de nouveaux services à l’étranger. Pour « monter » un SI rapidement, si l’entité en question n’utilise pas le « SI siège », le SaaS EST la solution. Les start-ups font le même raisonnent pour leur propre développement.

Il n’y a plus tellement de doute sur l’avenir et la progression du SaaS. Il atteindra sa pleine maturité et sa complète sa viabilité, et s’ajoutera ainsi à la palette de choix de solutions pour les entreprises. La question est « à quel horizon » ? Un an, deux ans, trois ans ? Sans doute encore un an ou deux pour l’évangélisation définitive du marché, la résolution des questions de sécurité, de protection, et des pratiques d’engagement de services. En revanche je suis plus perplexe et prudent sur l’avènement de standards d’interopérabilité. Nous savons bien que dans ces situations où les parties prenantes sont nombreuses et les intérêts en jeu énormes, les normes et standards avancent lentement. Trop d’attente pourrait-il faire stagner voire capoter ce marché ? Sans doute pas. Mais les entreprises profiteraient moins vite des avantages du SaaS.

25 octobre 2011

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http://www.jemmvision.com/blog/41/les-dsi-encore-prudentes-sur-le-saas

Les entreprises veulent du cloud … oui mais du privé !

La visite de trois data centers de gros infogérants de taille mondiale m’a confirmé que de plus en plus d’entreprises externalisent leurs infrastructures dans un cloud. Elles appellent cela du « cloud », de la « capacité à la demande », de la « capacité ajustable », peu importe. Elles sont intéressées par les économies de serveurs et de disques apportées par la virtualisation, par la technologie que leur apportent les opérateurs (refroidissement, sécurité, redondance et haute disponibilité, PCA et PRA*, sauvegardes, automatisation de certaines opérations, etc), et par l’industrialisation des processus de mieux en mieux maitrisée par les infogérants. 

Mais j’ai également appris que majoritairement elles exigeaient des serveurs et des disques dédiés dès qu’il s’agit d’applications critiques, d’applications métiers, et d’outils vitaux tels que la messagerie. Même pour des applications de partage de documents, d’outils décisionnels ou de moyens de développement, dont on pourrait comprendre qu’ils ne requièrent pas une haute disponibilité, elles restent méfiantes vis à vis des espaces mutualisés. Les infogérants parlent même de déclin ou de raréfaction des espaces mutualisés. 

Méfiance passagère ? Justifiée ? La pression sur les prix poussera-t-elle certaines DSI à accepter de migrer certains domaines vers des infrastructures mutualisées ? Le phénomène est probablement culturel : les départements exploitation des DSI ont encore la nostalgie de leurs propres parcs de serveurs et elles craignent encore que mutualisé soit synonyme  de moins sécurisé. Si les hébergeurs et infogérants savent prouver qu’ils peuvent garantir de la haute disponibilité et des PRA, alors ils feront venir certains domaines sur des moyens mutualisés … pour le bénéfice de tous.

Richard Peynot, 15 octobre 2011

(*) PCA : plan de continuité d’activité ; PRA : plan de reprise d’activité.

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La disponibilité des experts, maillon faible de l’infogérance

Dans une équipe d’infogérance chargée de l’exploitation des systèmes d’un client, il y a trois groupes d’intervenants :

-       Les exécutants. Il n’y a rien de péjoratif ni de condescendant dans cette expression. Ce sont les techniciens et ingénieurs systèmes qui supervisent, exploitent et administrent les composants matériels et logiciels qui leur sont confiés, traitent les incidents, anticipent les besoins de capacité, tiennent à jour les inventaires et les configurations. Dédiés à un client ou mutualisés sur quelques clients, ils sont présents et disponibles.

-       Les managers. Terminologies francophone et anglophone cohabitant dans ce domaine, on citera les deux : responsables de compte (account managers), responsables de production (delivery managers), responsable du suivi du service (service manager), chefs  de projet.

-       Les experts. Ils sont sollicités pour leur connaissance des produits utilisés dans le cadre des projets, lors des incidents pointus, des escalades, et des opérations délicates.

 

Le succès d’un contrat d’infogérance repose sur le niveau de technicité des exécutants ; les capacités d’encadrement, leadership, négociation et discernement des managers ; l’expertise des experts, cela va de soi comme disait Brassens, mais aussi leur disponibilité. Or ce dernier point est une difficulté récurrente sur les infogérances et une plainte constante des clients.

 

Les projets, qu’ils soient de type technique ou applicatif, on le sait sont difficiles, car ils viennent perturber le cours des choses de l’infogérance quotidienne, modifier son périmètre, altérer les performances. Le renfort des experts sur les projets est essentiel pour rechercher les bonnes solutions, définir ou valider les options d’architecture et de réglage, et assister les exécutants. On sollicite aussi les experts en niveau 2 ou 3 de support pour les diagnostics et les options lors des incidents graves, nouveaux, complexes, que les exécutants ne savent pas résoudre. Ils sont indispensables lors des escalades.

 

Or les experts sont chers et mutualisés sur plusieurs contrats. Les clients se plaignent trop souvent de ne pas avoir pu bénéficier du renfort des bons experts, ou de suffisamment d’experts lors des projets ou des crises. Ils se plaignent des promesses non tenues : l’infogérant a assuré qu’il avait les bonnes personnes en cas de besoin pour intervenir sur des problèmes pointus, mais il ne les fournit pas le moment venu.

 

Les commerciaux mentent-ils lorsqu’ils promettent des compétences qu’ils n’ont pas dans l’entreprise ? Les account managers limitent-ils la « consommation » d’experts pour ne pas altérer la marge sur leur contrat ? Les clients ont-ils rêvé et ont-ils été imprudents de ne pas les prévoir explicitement au contrat (conditions de mise à disposition et prix) ? Il y a souvent un peu de tout cela à la fois.

 

Ce qu’on observe de plus en plus sur ces affaires, ce sont les experts qui courent d’un contrat à l’autre, d’un site client à un autre, sont trop sollicités, et sont pressurés au point de connaître des niveaux de fatigue anormaux voire des burn-outs. Si, si,  burn-out, c’est de plus en plus courant. Il serait peut-être temps de gérer correctement le temps de ces informaticiens passionnés et de grande compétence, et de les valoriser au niveau de leur valeur ajoutée. Tout en satisfaisant les clients. 

 

Richard Peynot publie sur le site d'analystes JEMM Vision

Un billet de blog : Vers de nouvelles tensions sur le marché du recrutement ?

http://www.jemmvision.com/blog/41/vers-de-nouvelles-tensions-sur-le-march%C3%A9-du-recrutement

 

Une note : L’infrastructure informatique deviendrait une « commodité » : un vocabulaire malheureux qui fait oublier sa complexité

http://www.jemmvision.com/l%E2%80%99infrastructure-informatique-deviendrait-une-%C2%AB-commodit%C3%A9-%C2%BB-un-vocabulaire-malheureux-qui-fait-oubli

 

Une étude : Les tarifs des développeurs, experts et chefs de projets – Europe, nearshore, offshore

http://www.jemmvision.com/les-tarifs-des-d%C3%A9veloppeurs-experts-et-chefs-de-projets-%E2%80%93-europe-nearshore-offshore

Acseitis rejoint le réseau d'analystes Jemm Vision

JEMM Vision est un réseau d’analystes indépendants qui aide les DSI et les opérationnels de l’informatique à réussir l’alignement du système d’information avec les enjeux métiers de leurs entreprises. JEMM Vision aide également les acteurs du marché à mieux positionner leurs produits et services, à mieux faire connaitre leur offre, à mieux connaitre le marché, et à mieux appréhender les attentes des donneurs d'ordre.

 

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