Richard Peynot - ACSEITIS

L’open source en régime de croisière … accélère

Dans les années 2005 à 2008 l’open source était à la croisée des chemins, et de nombreux utilisateurs s’interrogeaient sur la viabilité du modèle et la pérennité des logiciels open source disponibles.

1) Le modèle 1 était utopique et n’avait pas de chance de s’imposer.

2) Personne n’était dupe de l’impressionnant travail de propagande et d’intoxication mené par les grands du logiciel pour assurer que seul le modèle 2 était viable et inévitable.

3) On entrevoyait bien que le modèle 3, mais un certain nombre de doutes et d’obstacles maintenaient encore la prudence des utilisateurs :

- Manque de services, manque de support ;

- Complexité juridique due à la multiplication des modèles de licences ;

- Manque de ressources encore compétentes en programmation ;

- Doute sur la pérennité et la longévité de certains de ces innombrables logiciels ;

- Fragilité du business model qui n’est pas de nature à rassurer les acheteurs ;

- Pas de visibilité sur les stratégies produits, les « road map » produits.

Aujourd’hui, sans que nous puissions dire que tous ces obstacles soient complètement levés, nous pouvons constater que l’open source a trouvé sa place sur le marché. Il constitue tout simplement une alternative aux solutions commerciales.

Nous ne pouvons lister ici les logiciels libres phares, bien connus et qui ont fini par s’imposer, certains étant même devenus des standards (Apache, Linux, MySql, Jboss, etc), ni les success stories des sociétés éditrices de logiciels libres. Les rares données disponibles sur la réelle part de marché du libre sont peu fiables. Mais il n’y a plus beaucoup d’appels d’offres de recherche de solution logicielle qui ne considèreraient pas les solutions open source.

Un signe qui ne trompe pas : la tension réelle qui existe sur le front du recrutement de compétences open source. Voici quelques titres relevés récemment dans les média IT :

    « Attention à la pénurie de compétences en logiciels libres » (LMI)

    « Open Source : des profils en tension sur le marché de l'emploi » (JDNet)

    « Emplois dans l'Open Source » (dossier LMI) 

    « En 2020, 40 % des emplois informatiques seront liés à l'open source » (01Net)

    « Open World Forum : la filière du Libre entend doubler ses effectifs d'ici la fin 2013 » (LeMagIT)

Nous ne pouvons que rapprocher ces titres de la désaffection des jeunes pour la programmation, la baisse du nombre d’étudiants dans les filières informatiques. Un nombre croissant de diplômés des licences professionnelles programmation et d’écoles spécialisées comme Epita, Epitech, Supinfo poursuivent dans des masters plus généralistes de « management des systèmes d’information » pour ne « surtout pas avoir à programmer » (ce sont leurs propos).

Un travail de communication semble nécessaire :

- Auprès des jeunes informaticiens à qui il faut dire que la programmation les fera évoluer aussi vers des postes de concepteurs et d’architectes, avec un bon bagage technique. On a besoin de ces profils pour concevoir, choisir et assembler des solutions de plus en plus souvent mixtes : progiciels, composants open source et développements complémentaires ;

- Auprès des écoles et universités pour qu’elles relaient ce même message et qu’elles incitent leurs étudiants à rester techniques ;

- Auprès des DRH et gestionnaires de carrière pour revaloriser la profession de développeur (à titre d’exemple à suivre, l’initiative en cours auprès des développeurs de France Telecom - Orange) ;

- Auprès des DRH et recruteurs pour qu’ils envisagent d’embaucher aussi des plus âgés. En effet l’immense majorité des postes dits « dans l’open source » (développement d’applications à partir de composants open source) sont proposés à des jeunes. Or s’il n’y en a pas assez … allons chercher des seniors qui ont encore envie de programmer et intégrer (il y en reste beaucoup) et cassons cet esprit de jeunisme qui subsiste en France.

Un travail nécessaire pour soutenir le besoin et la croissance dans ce domaine … sous peine de le voir partir lui aussi en offshore.

 

Payer le Cloud Computing « à la consommation » vs « à la réservation »

Depuis deux ou trois ans, nous sommes submergés d’articles, messages, annonces sur le Cloud Computing. Le paiement « on-demand » ou « à la consommation réelle » est souvent mis en avant. Nous attirons l’attention des clients sur la réalité des contrats et nous les invitons à lire attentivement certaines clauses – un peu comme dans les contrats d’assurance …

 

Derrière le concept alléchant de consommation réelle peuvent se cacher quelques « variantes » :

- Certains offreurs facturent à la réservation, en particulier pour la mise à disposition de serveurs (physiques ou virtuels), d’espace de stockage, et éventuellement quelques logiciels (système d’exploitation, plate-forme de développement et de test par exemple).  Or l’utilisation effective par le client commence parfois un peu plus tard que prévu. Et surtout … il ne faut pas oublier de libérer (« dé-réserver » dit-on parfois). Certains clients ont eu ainsi la déconvenue de devoir payer des semaines ou des mois de réservation pour des moyens qu’ils n’utilisaient plus et qu’ils avaient oublié de désallouer.

- Certains fournisseurs de services Cloud sont capables de mettre à disposition des infrastructures très rapidement : sous deux à 48 heures, selon la taille de la demande, son niveau de performance et son niveau de service (stockage sauvegardé ou pas, machine administrée ou pas, etc). Mais leur granularité de facturation minimale est le mois, ou bien elles facturent tout mois commencé. Par exemple des ressources fournies du 7 mai au 11 juin (6 semaines) peuvent être facturées deux mois entiers.

- Il est aussi courant de voir des formules aux tarifs attrayants « à la journée » mais avec des durées minimum d’engagement. Par exemple : début de facturation à la date de réservation, fin de facturation à la date de désactivation, durée minimum d’engagement un mois pour un serveur simple et stockage simple, trois mois pour une grappe de serveurs et du stockage sauvegardé quotidiennement.

 

Dans ce marché il convient de séparer des « besoins cloud » de type « particulier » de ce ceux de type « industriel » :

- Un particulier, un groupe d’étudiants, une startup, peuvent utiliser des ressources cloud à la journée chez des fournisseurs comme Amazon, Google, eBay, OVH, Apple, et une myriade d’autres. Le paiement est à la journée, voire à l’heure, la formule convient bien pour des besoins limités en taille, en durée et en services.

- Une entreprise, quelle que soit sa taille, a besoin de ressources plus conséquentes, et surtout de services plus élevés : exploitation, administration, disponibilité, sauvegarde, voire redondance. Dans ce type d’opération, les fournisseurs ont besoin d’amortir les services de mise en œuvre et d’infogérance sur des durées significatives. En d’autres termes ce n’est pas exactement un business à la consommation … comme ces fameuses « utilities » (je me suis insurgé contre cette expression malheureuse et fallacieuse dans d’autres billets de blog).

 

Outsourcing : l’innovation victime du coup de rabot final

L’innovation dans les contrats d’outsourcing reste encore victime des achats lors de leurs ultimes pressions.

 

Plus aucun appel d’offres d’infogérance d’infrastructure et/ou d’application n’est émis sans qu’il n’ait une clause « innovation ». Les exigences sont vagues et plutôt tournées vers l’attente de propositions de la part des compétiteurs. Les clients veulent bénéficier de nouvelles technologies et d’aménagements de prix. Pour avoir attendu en vain les propositions des infogérants dans les précédents contrats, ils veulent maintenant contractualiser l’engagement du fournisseur sur cet aspect. Pour faire bien, les candidats y vont de leur chapitre sur l’amélioration continue, l’innovation technologique, l’innovation dans le modèle de service et même dans le modèle financier.

 

Quelques acteurs majeurs du marché ont développé un réel processus qui permet de contractualiser la mise en œuvre d’innovations en accord avec le client. Mais adhérer à la démarche a un coût. Les SSII les plus avancées (Atos, IBM par exemple) maintiennent des structures et des processus de veille technologique, prototypage et évaluation des nouvelles technologies et des nouveaux modèles. Ces structures ont un coût que les SSII entendent faire partager par les clients qui y souscrivent.

 

Plus tard dans la vie du contrat, la mise en œuvre d’un changement innovant demande un investissement. Or dans les ultimes négociations, lorsqu’il faut trouver les derniers 50 ou 100 K€ qui font passer l’affaire, le « coup de rabot » se porte souvent sur le volet innovation. Les acheteurs qui portent leur pression principalement (quand ce n’est pas exclusivement) sur le prix global n’hésitent pas à demander à faire sauter les dispositions relatives à l’innovation qu’ils ne jugent pas essentielles.

 

De façon générale trop d’acheteurs sont aujourd’hui encore mal à l’aise avec les notions de valeur ajoutée métier, de flexibilité et variabilité des périmètres et de la tarification, et de clauses d’accès à l’innovation. Encore un peu d’évangélisation … de la part des DSI avec le support des métiers auprès des acheteurs.